Tal y como se plantea en el excelente editorial publicado por F. Buitrago "optimizar la formación en tiempos de crisis" (FMC.2013;20(3):117-9)."... en el ámbito de la formación continuada, las crisis pueden representar una oportunidad para amoldar los contenidos, las estrategias y las políticas de la educación médica continuada. Por ejemplo, ajustar los contenidos con el nuevo perfil de consultantes, impulsar una transición desde el interés por la enfermedad al redescubrimiento del paciente (y al hecho de enfermar como un proceso contextual e individualizado) y compensar el excesivo protagonismo de la industria farmacéutica en la formación continuada... En épocas de crisis, resulta clave aprovechar los propios recursos del sistema sanitario, que no son pocos, motivando y fomentando la colaboración e implicación de todos sus profesionales en la formación, integrando toda la estructura del sistema sanitario, tanto para la formación pregrado, posgrado como continuada... Sigue sorprendiendo que, en ocasiones, la incorporación de nuevos recursos, técnicas o tecnologías asignadas al hospital lleguen al conocimiento del médico de familia a través de los residentes de medicina familiar y comunitaria o de la lectura de los informes de alta hospitalaria de algunos pacientes..."
Siendo así, hemos de cumplir el compromiso de devolver al propio Equipo de Atención Primaria, lo que hemos aprendido los que tuvimos la suerte de poder acudir a este Congreso. Con el objetivo de compartir el conocimiento, ponemos en común las estrategias y orientaciones que actualmente se están planteando en la "atención a la cronicidad".
El pasado viernes participé en las Jornadas de Promoción de la Salud en el ámbito comunitario organizadas por el Hospital del Vinalopó de Elche... ¡¡¡Una verdadera gozada!!!... Jornada de encuentro, participación y debate en torno a la Promoción de la Salud en el Ámbito Comunitario en la que teniendo como eje la acción comunitaria que se está realizando en el Barrio de Carrús, tuvimos la oportunidad de escuchar a Joan Paredes. del Centro de Salud Publica de Valencia (projecte RIU; programa MIH-Salud), y a Ignacio Maynar. Médico de familia y Coordinador del Centro de Salud "el Progreso", que nos contagió con los resultados en salud obtenidos con el proyecto iniciado hace años en este centro.
Desde el proyecto de intervención Comunitaria intercultural "yo soy Carrus", comparten con nosotros una pequeña colección de materiales de estos ponentes para que los que no pudisteis asistir podáis echar un vistazo a los proyectos y líneas de acción que se abordaron
durante el encuentro.
Por mi parte yo presenté mis paisajes vistos desde la perspectiva de la consulta individual y su apertura hacia al visión comunitaria...
El que quiera ser líder debe ser puente. Proverbio galés
Este sábado Javier participó en el V Congreso Nacional de Atención Sanitaria al Paciente Crónico, mediante el taller titulado "FORMANDO EQUIPOS EXCELENTES". Sobre este taller que ya se incluyó en la edición anterior del IV Congreso (ver entrada 2012), cabe destacar la visión que planteada en relación a la necesidad de... “lideres clínicos locales”
Necesitamos líderes clínicos locales
J.Javier Blanquer
Planteada la necesidad de cambiar nuestro modelo gestión hacia aquel basado
en un desarrollo de bajo-arriba no centralizado, que usando incentivos de mercado anime a la competencia entre centros y
profesionales aumentando así la eficiencia y la calidad, y que posibilite, la mayor elección y participación de los ciudadanos para que
ayuden a dar forma al sector transformándolo desde sus bases. Se condicional la
necesidad de desarrollar la capacidad de liderazgo local por los profesionales
y usuarios del sistema, solicitando de forma explícita su colaboración real en
el liderazgo compartido del sector sanitario, y no solo su colaboración
clínica. La evidencia actual indica que los cambios más importantes y sostenidos
se han dado en aquellas organizaciones que permiten que el cambio venga de
abajo, de los responsables y profesionales y usuarios en primera línea.
El camino para la excelencia en la atención sanitaria pasa por el liderazgo
clínico local, lo que requiere una actitud diferente en el ejercicio del poder
y un nuevo perfil de liderazgo. En gran parte, el éxito del cambio dependerá
del estilo de gestión individual de los líderes del sector. El líder de este
cambio tendrá que ser más humilde en el ámbito central reconociendo que la
innovación puede venir de abajo. Por otro lado tendrá que ser más valiente
aceptando la variabilidad que esta forma de actuación implica y incentivando la
innovación y el pleno desarrollo local.
Es este líder clínico local ha de gestionar voluntades, proveer el marco,
los valores, los recursos y la motivación a los miembros de su organización
para que sean capaces de conseguir objetivos previamente acordados. Este ha de
considera varias opciones, vigilar las posibles oportunidades y trabajar sobre
listas de objetivos. Debe utiliza un método prospectivo y no restrospectivo
como los gestores, estimular la participación y la implicación de los miembros
del equipo, dando así forma a la cultura de la organización. Este líder no
busca reducir la incertidumbre como es el objetivo del gestor, y su liderazgo siempre
es emergente y personal, tiene un componente moral o ético en la forma de
actuar y trata de situarse en el consenso.
Este estilo de liderazgo clínico ha de basarse en dos elementos: Una información sobre la práctica clínica que sea fiable, robusta e
inteligible y que permita conocer los puntos débiles de la asistencia prestada
y las oportunidades de mejora; y La creación de una cultura organizativa que sirva de vehículo para el desarrollo
de las mejores actuaciones a través de dicha práctica clínica.
También existen obstáculos a este tipo de liderazgo, pues se:
1.Requiere dar facilidades al
clínico que quiera entrar en la gestión, compatibilizando este desempeño con el
suyo propio, para que el retorno sea armónico.
2.Es difícil que un jefe o
director clínico pueda ejercer un liderazgo efectivo sin las herramientas
adecuadas para incentivar a su equipo, estableciendo un sistema de logros
planificado a corto y medio plazo, y de reconocimiento y recompensas a los
miembros de la organización que se implican, favorecen y mantienen estos
logros.
3.Debería de suministrarse a los políticos suficientes evidencias de que los
cambios suaves y armónicos, de abajo arriba son más efectivos y producen mejoras
más duraderas.
Para conseguir este líder clínico local debemos garantizar unos requisitos
adicionales
1.Que los líderes cuenten con
seguidores para que su trabajo sea efectivo. El desarrollo de mecanismos de
seguimiento es el mayor desafío para las organizaciones sanitarias.
2.Dar a conocer el liderazgo en las propias organizaciones sanitarias, que
suelen ser en exceso rígidas y burocratizadas. Lo más importante es que los
gestores sean capaces de crear y comunicar los objetivos de la organización a
todas las personas, formando una COALICIÓN DE LÍDERES CLINICOS con suficiente
poder y credibilidad para impulsar y establecer los cambios neceser para
alcanzar esos objetivos, y que éstos a su vez sean capaces de transmitir la
necesidad de dichos cambios, coordinando e incentivando a los miembros de sus
respectivos grupos para el trabajo en equipo.
Es preciso crear las condiciones que estimulen a los clínicos a sumarse a
los cambios, desarrollarlos y fortalecerlos. Si conseguimos la coordinación y
la incentivación necesarias para que se impliquen y concentramos todos los
esfuerzos en alcanzar los objetivos comunes, tendremos una garantía de éxito en
la búsqueda de la excelencia de la atención sanitaria. Pudiendo, de esta forma,
recuperar los recursos y el derroche que actualmente se está realizando en la
gestión clínica:
1.Fomentando la participación
e implicación de los pacientes.
2.Papel activo de las
instituciones científicas en la puesta en práctica de la MBE en especial para
"dejar de hacer" - do not do- y -choosing Wisly-.
3.Reorganización de los
modelos de trabajo profesional centrandolos en las necesidades de los
pacientes. Rutas Asistenciales. Modelos organizativos de trabajo en
equipo corporativo multidisciplinar e integrado sobre la base de
los ciclos de las enfermedades que afectan a los pacientes que se
atienden.
4.La práctica sistemática del Benchmarking, sobre la transparencia en la
comparación o de los resultados clínicos entre unidades.