jueves, 25 de abril de 2013

Problemas de Salud Crónicos... formación

Sólo el conocimiento que llega desde dentro es el verdadero conocimiento. Sócrates 
Javier nos ha contado que ha aprendido de su paso por el  V Congreso Nacional de Atención Sanitaria al Paciente Crónico, participó el último día con un taller titulado "FORMANDO EQUIPOS EXCELENTES" (ver entrada 2013). 
Tal y como se plantea en el excelente editorial publicado por F. Buitrago "optimizar la formación en tiempos de crisis" (FMC.2013;20(3):117-9). "... en el ámbito de la formación continuada, las crisis pueden representar una oportunidad para amoldar los contenidos, las estrategias y las políticas de la educación médica continuada. Por ejemplo, ajustar los contenidos con el nuevo perfil de consultantes, impulsar una transición desde el interés por la enfermedad al redescubrimiento del paciente (y al hecho de enfermar como un proceso contextual e individualizado) y compensar el excesivo protagonismo de la industria farmacéutica en la formación continuada...  En épocas de crisis, resulta clave aprovechar los propios recursos del sistema sanitario, que no son pocos, motivando y fomentando la colaboración e implicación de todos sus profesionales en la formación, integrando toda la estructura del sistema sanitario, tanto para la formación pregrado, posgrado como continuada... Sigue sorprendiendo que, en ocasiones, la incorporación de nuevos recursos, técnicas o tecnologías asignadas al hospital lleguen al conocimiento del médico de familia a través de los residentes de medicina familiar y comunitaria o de la lectura de los informes de alta hospitalaria de algunos pacientes..."
Siendo así, hemos de cumplir el compromiso de devolver al propio Equipo de Atención Primaria, lo que hemos aprendido los que tuvimos la suerte de poder acudir a este Congreso. Con el objetivo de  compartir el conocimiento, ponemos en común las estrategias y orientaciones que actualmente se están planteando en la "atención a la cronicidad".


jueves, 18 de abril de 2013

Promoción de Salud: Paisajes comunitarios.

El pasado viernes participé en las  Jornadas de Promoción de la Salud en el ámbito comunitario organizadas por el Hospital del Vinalopó de Elche... ¡¡¡Una verdadera gozada!!!...  Jornada de encuentro, participación y debate en torno a la Promoción de la Salud en el Ámbito Comunitario en la que teniendo como eje la acción comunitaria que se está realizando en el Barrio de Carrús, tuvimos la oportunidad de escuchar a Joan Paredes. del Centro de Salud Publica de Valencia (projecte RIU; programa MIH-Salud), y a Ignacio Maynar. Médico de familia y Coordinador del Centro de Salud "el Progreso", que nos contagió con los resultados en salud obtenidos con el proyecto iniciado hace años en este centro.
Desde el proyecto de intervención Comunitaria intercultural "yo soy Carrus", comparten con nosotros una pequeña colección de materiales de estos ponentes para que los que no pudisteis asistir podáis echar un vistazo a los proyectos y líneas de acción que se abordaron durante el encuentro.

Por mi parte yo presenté mis paisajes vistos desde la perspectiva de la consulta individual y su apertura hacia al visión comunitaria...

sábado, 13 de abril de 2013

Excelencia y liderazgo clínico local

El que quiera ser líder debe ser puente. Proverbio galés
Este sábado Javier participó en el V Congreso Nacional de Atención Sanitaria al Paciente Crónico, mediante el taller titulado "FORMANDO EQUIPOS EXCELENTES". Sobre este taller que ya se incluyó en la edición anterior del IV Congreso (ver entrada 2012),  cabe destacar la visión que planteada en relación a la necesidad de... “lideres clínicos locales
Necesitamos líderes clínicos locales
J.Javier Blanquer
Planteada la necesidad de cambiar nuestro modelo gestión hacia aquel basado en un desarrollo de bajo-arriba no centralizado, que usando incentivos de mercado anime a la competencia entre centros y profesionales aumentando así la eficiencia y la calidad, y que posibilite, la mayor elección y participación de los ciudadanos para que ayuden a dar forma al sector transformándolo desde sus bases. Se condicional la necesidad de desarrollar la capacidad de liderazgo local por los profesionales y usuarios del sistema, solicitando de forma explícita su colaboración real en el liderazgo compartido del sector sanitario, y no solo su colaboración clínica. La evidencia actual indica que los cambios más importantes y sostenidos se han dado en aquellas organizaciones que permiten que el cambio venga de abajo, de los responsables y profesionales y usuarios en primera línea.
El camino para la excelencia en la atención sanitaria pasa por el liderazgo clínico local, lo que requiere una actitud diferente en el ejercicio del poder y un nuevo perfil de liderazgo. En gran parte, el éxito del cambio dependerá del estilo de gestión individual de los líderes del sector. El líder de este cambio tendrá que ser más humilde en el ámbito central reconociendo que la innovación puede venir de abajo. Por otro lado tendrá que ser más valiente aceptando la variabilidad que esta forma de actuación implica y incentivando la innovación y el pleno desarrollo local.
Es este líder clínico local ha de gestionar voluntades, proveer el marco, los valores, los recursos y la motivación a los miembros de su organización para que sean capaces de conseguir objetivos previamente acordados. Este ha de considera varias opciones, vigilar las posibles oportunidades y trabajar sobre listas de objetivos. Debe utiliza un método prospectivo y no restrospectivo como los gestores, estimular la participación y la implicación de los miembros del equipo, dando así forma a la cultura de la organización. Este líder no busca reducir la incertidumbre como es el objetivo del gestor, y su liderazgo siempre es emergente y personal, tiene un componente moral o ético en la forma de actuar y trata de situarse en el consenso.
Este estilo de liderazgo clínico ha de basarse en dos elementos: Una información sobre la práctica clínica que sea fiable, robusta e inteligible y que permita conocer los puntos débiles de la asistencia prestada y las oportunidades de mejora; y La creación de una cultura organizativa que sirva de vehículo para el desarrollo de las mejores actuaciones a través de dicha práctica clínica.
También existen obstáculos a este tipo de liderazgo, pues se:
1.   Requiere dar facilidades al clínico que quiera entrar en la gestión, compatibilizando este desempeño con el suyo propio, para que el retorno sea armónico.
2.   Es difícil que un jefe o director clínico pueda ejercer un liderazgo efectivo sin las herramientas adecuadas para incentivar a su equipo, estableciendo un sistema de logros planificado a corto y medio plazo, y de reconocimiento y recompensas a los miembros de la organización que se implican, favorecen y mantienen estos logros.
3.   Debería de suministrarse a los políticos suficientes evidencias de que los cambios suaves y armónicos, de abajo arriba son más efectivos y producen mejoras más duraderas.
 Para conseguir este líder clínico local debemos garantizar unos requisitos adicionales
1.  Que los líderes cuenten con seguidores para que su trabajo sea efectivo. El desarrollo de mecanismos de seguimiento es el mayor desafío para las organizaciones sanitarias.
2.  Dar a conocer el liderazgo en las propias organizaciones sanitarias, que suelen ser en exceso rígidas y burocratizadas. Lo más importante es que los gestores sean capaces de crear y comunicar los objetivos de la organización a todas las personas, formando una COALICIÓN DE LÍDERES CLINICOS con suficiente poder y credibilidad para impulsar y establecer los cambios neceser para alcanzar esos objetivos, y que éstos a su vez sean capaces de transmitir la necesidad de dichos cambios, coordinando e incentivando a los miembros de sus respectivos grupos para el trabajo en equipo.
Es preciso crear las condiciones que estimulen a los clínicos a sumarse a los cambios, desarrollarlos y fortalecerlos. Si conseguimos la coordinación y la incentivación necesarias para que se impliquen y concentramos todos los esfuerzos en alcanzar los objetivos comunes, tendremos una garantía de éxito en la búsqueda de la excelencia de la atención sanitaria. Pudiendo, de esta forma, recuperar los recursos y el derroche que actualmente se está realizando en la gestión clínica:
1.  Fomentando la participación e implicación de los pacientes.
2.  Papel activo de las instituciones científicas en la puesta en práctica de la MBE en especial para "dejar de hacer" - do not do- y -choosing Wisly-.
3.  Reorganización de los modelos de trabajo profesional centrandolos en las necesidades de los pacientes. Rutas Asistenciales. Modelos organizativos de trabajo  en equipo corporativo multidisciplinar e integrado sobre la base de los  ciclos de las enfermedades que afectan a los pacientes que se atienden.
4.  La práctica sistemática del Benchmarking, sobre la transparencia en la comparación o de los resultados clínicos entre unidades.

Referencias utilizadas:
1.       Empantanados. Rafael Bengoa
2.       Juan del Llano Señarís, José Manuel Rodríguez Roldán y Mª José Jiménez Martín. Elcamino para la excelencia en la atención sanitaria pasa por el liderazgoclínico. Gestión Clínica y Sanitaria.  2004; 6(3):87-99. 
4.      Jordi Varela. Sobre el derroche en gestiónclínica y cómo abordarlo . Gestión en Atención Primaria. 2013.